Skip to content
За рубежом

Эволюция менеджмента качества в Западной Европе за последние десятилетия 20-го века

Эволюция менеджмента качества в Западной Европе за последние десятилетия 20-го века     Настоящий обзор основан на данных о результатах исследований, проводившихся с начала 80-х годов прошлого века руководителем и профессором менеджмента качества Манчестерской школы менеджмента (Великобритания) Барри Дж.Дейлом.
    За прошедшие десятилетия происходила эволюция менеджмента качества, в ходе которой методы контроля качества уступили свое место или вошли в состав методов управления качеством, были разработаны и усовершенствованы методы обеспечения качества, а теперь многие организации движутся в сторону внедрения методов всеобщего менеджмента качества (TQM).
    Ниже перечисляются возникшие в ходе данной эволюции методы менеджмента качества и дается их краткая характеристика.
    Кружки качества.В Западной Европе кружки качества существовали во всех странах, но исчезли, хотя их черты сохранились в создаваемых командах, занятых в процессе непрерывного совершенствования организаций и нацеленных на развитие отдельных подразделений. Но эти команды утратили некоторые характерные признаки классических кружков качества, таких как, например, свобода выбора проектов, частота собраний, скорость реализации проектов и участие представителей руководства.
    Определение затрат на качество.В данном случае критически важное значение имеет определение основных терминов, относящихся к сбору, анализу, передаче и использованию данных о расходах, связанных с качеством. Без наличия четкой терминологии невозможны выработка общих взглядов или получение осмысленных результатов по рассматриваемым вопросам. Определение того, что входит в цену качества без сомнения должно быть честным, поскольку существует еще немало “серых” зон, в которых пересекается просто хорошая деловая и производственная практика с мероприятиями по обеспечению качества.
    Существует излишнее внимание к традиционной классификации затрат, связанных с предупреждением, расследованием причин и устранением отказов, хотя подобная классификация скорее относится к анализу собранных данных в соответствии с имеющимися соглашениями. Подобная классификация затрат представляет в основном интерес только для менеджеров по качеству. Поэтому необходимо разработать и внедрить другие способы классификации затрат, которые бы лучше отвечали потребностям деловой практики.
    Важно, чтобы данные о затратах, связанных с качеством, учитывали потребности тех, кто будет ими пользоваться. Наличие стандартизованной отчетности имеет большое значение, если указанные данные будут служить основанием для действий. Для получения максимального эффекта от использования данных о стоимости качества их следует включать в экономическую отчетность предприятия. Сбор и анализ данных о стоимости качества пока еще не столь сложны и не проводятся столь же детально и с использованием тех же стандартов, как, например, данные, связанные с производством или маркетингом.
    Статистические методы управления процессами (SPC) и методы анализа видов и последствий отказов (FMEA). В число основных проблем, возникающих при внедрении и использовании SPC, входят такие, как:
    недостаточно серьезное отношение высшего руководства к своим обязанностям, касающимся непрерывного совершенствования;
    недостаточная продуманность роли людей, занимающихся внедрением SPC;
    отсутствие прямой ответственности персонала (технического и службы качества) за сбор и обработку данных о производственных процессах;
    излишнее внимание, уделяемое компьютеризации при обработке данных, при отсутствии должного понимания основ применяемых статистических методов;
    неправильный выбор применяемых методов обработки данных;
    отсутствие доверия к экспериментам, связанным с использованием SPC для сложных процессов.
    При внедрении и использовании FMEA наблюдаются меньшие трудности, чем в случае SPC, в основном потому, что последние требуют более глубокого знания статистических методов. В месте с тем:
    инженеры находят применение FMEA трудоемкой и требующей значительного времени задачей;
    при использовании FMEA не находят должного применения методы командной работы;
    основными трудностями в данном случае являются временные ограничения, плохое знание этого метода в организации, недостаточная подготовленность исполнителей и отсутствие участия менеджмента.
    Планирование действий по менеджменту качества (QMAP). Этот метод был разработан с целью планирования процедур обеспечения качества, информационных потоков, распределения ответственности за качество, политики и предпринимаемых действий внутри организации. Таким образом, он способствует внедрению менеджмента качества и совершенствованию деятельности организации. Метод разработан таким образом, чтобы поощрять планирование своей деятельности всеми сотрудниками организации.
    Модель продвижения малого предприятия к регистрации соответствия стандартам ИСО серии 9000.Она оказалась особенно полезной для выявления возможных задержек при внедрении процедур, необходимых для достижения соответствия требованиям того стандарта, который используется при заключении контрактов. Три области, относящиеся к внедрению этих процедур, а именно - мотивация, информация и ресурсы, в модели представлены графически в виде сфер, расширяющихся или сжимающихся под влиянием позитивных или негативных факторов.
    Динамика развития модели проявляется, во-первых, в изменении объема областей мотивации, информации, ресурсов и планирования, и, во- вторых, в связывании, посредством планирования, остальных трех областей. Когда компания достаточно продвинулась в сторону этапа регистрации, указанные три элемента модели пересекаются и связываются друг с другом посредством планирования. По мере увеличения взаимного перекрытия этих элементов, площадь пересечения характеризует достигнутый компанией прогресс в направлении регистрации на соответствие стандартам ИСО серии 9000.
    Управление цепями поставок. Были определены следующие пять основных препятствий на пути установления эффективных отношений между поставщиком и покупателем:
        плохие коммуникации и обратные связи;
        самодовольство поставщиков;
        нечеткое определение круга покупателей и плохо структурированные процессы совершенствования деятельности поставщика;
        неверные представления поставщика о доверии к ним покупателей;
        недоразумения, связанные с ответственностью за поставки.
    Процесс непрерывного совершенствования с использованием методологии TQM. Факторы, способствующие повышению качества, могут быть отнесены к одной из следую    &;nbsp;   щих трех групп:     катализаторы изменений – конкуренция, необходимость снижения издержек;     действующие силы – требовательные потребители, высшие руководители;     возможности для перемен – создание нового предприятия, возобновление работы.     Указанные факторы действуют не самостоятельно, а объединены в единую цепь. Конкуренция, требования потребителей и необходимость снижения издержек проявляются через высшее руководство компании, которое играет ключевую роль в запуске процесса совершенствования организации. Под влиянием конкурентов и требовательных потребителей изменяется рыночное восприятие качества, что ведет к структурным сдвигам в содержании требований рынка, которые, в свою очередь, определяют представления и действия высшего руководства. Такое представление процессов совершенствования организаций оказалось полезным для определения мотивов, толкающих организацию к изменениям с использованием методологии всеобщего менеджмента качества (TQM).
    Схема повышения качества.Схема была применена в Европе, Гонконге, Сингапуре и в Южной Африке с целью оказания помощи большому числу частных компаний, работающих в промышленности и сфере услуг, организациям государственного сектора и правительственным учреждениям во внедрении процессов непрерывного совершенствования.
    Схема включает четыре основных элемента. Основание схемы составляют организационные усилия и две опоры в виде “систем и методов” и “измерений и обратных связей”. На всех стадиях, включая первоначальные организационные действия, должны учитываться так называемые “культурные изменения”, но в основном схема описывает эффекты других инициатив, взаимодействия между ними и развивается по мере накопления опыта применения методов TQM в организации. Схема объединяет различные аспекты TQM, начиная с “мягких” (использование командной работы и развитие возможностей персонала) и кончая “жесткими” методами и системами.
    Схема позволяет проследить взаимосвязи между различными аспектами TQM и особенно полезна для организаций:
    делающих первые шаги по пути непрерывного совершенствования;
    получивших регистрацию на соответствие стандартам ИСО 9000 и требующих некоторых дополнительных советов и указаний в отношении того, что им делать дальше.
    Схема служит средством разработки и представления планов и не содержит обязательных указаний, она должна быть руководством к действию, а не документом, которого следует безусловно придерживаться. Поэтому схема позволяет организации самостоятельно выбирать исходную точку и направление движения, разрабатывать процесс совершенствования, наилучшим образом отвечающий состоянию бизнеса, которым она занимается, и наличию необходимых ресурсов. При правильном использовании данная схема гарантирует наличие адекватных механизмов, обеспечивающих непрерывное развитие организации. Наряду с этим организация может применять методы самооценки на основе признанных моделей для определения действенности и возможных областей совершенствования применяемых ею подходов.
    Концепция всеобщего менеджмента качества (TQM) – современный этап эволюции менеджмента качества. Организации в различных странах с разной глубиной внедряют и придерживаются концепции TQM. Для того, чтобы описать полноту внедрения TQM (или его отсутствия), была выработана классификация организаций по этому показателю, в которой они подразделяются на шесть групп:
    1.Организации, не приверженные концепции TQM;
    2.Организации, дрейфующие в направлении TQM;
    3.Организации, внедряющие методы TQM;
    4.Организации, совершенствующие внедренные методы;
    5.Организации-обладатели премий за внедрение TQM;
    6.Организации мирового класса.
    Перечисленные выше уровни необязательно обозначают стадии, через которые организации проходят в своем продвижении в направлении TQM. Скорее они характеризуют состояние и поведение организаций в отношении TQM в определенный момент времени. Хотя на практике неизбежны отклонения от этих шести обобщенных уровней, и некоторые организации обладают смешанными характеристиками, указывающими на то, что они находятся в промежуточном положении между указанными уровнями, приведенная классификация оказалась полезной для оценки предприятий и оказания помощи, прежде всего их руководству, в выявлении недостатков в принятых подходах к непрерывному совершенствованию.
        Источник: “Европейское качество”.-2001.-№2 [Русский перевод, ФГУП РИА “Стандарты и качество”] Ответственный за выпуск Н.В.Руженцев E-mail kek@vniiki.ru
Done