Skip to content
За рубежом

Оценка или повышение качества? Две точки зрения на метод “6 сигм” и некоторые другие концепции в сфере менеджмента качества

Оценка или повышение качества? Две точки зрения на метод “6 сигм” и некоторые другие концепции в сфере менеджмента качества.
В настоящем материале представлены точки зрения апологетов метода “6 сигм” Р.Чуа и А. Янесена, руководителей региональных отделений института Джурана, и Д.Х.Стоматиса, крупного специалиста по методам менеджмента качества, считающего, что новомодные методы и методологии в области качества нередко являются “старыми концепциями в новой упаковке”.

    Метод “6 сигм” представляет собой совокупность основанных на финансовых и иных данных методов, нацеленных на достижение близкой к идеальной эффективности компании при результатах, соответствующих или превосходящих ожидания потребителей. Стандартом деятельности компании при этом считается достижение числа дефектов, не превышающего 3,4 на миллион возможных. Показатели деятельности компании в области себестоимости продукции, ее качества и (или) временных затрат при этом повышаются за счет реализации проектов, основанных на научно обоснованном применении методов обеспечения качества, управления производством и статистических методов, подкрепленных современными возможностями вычислительной техники.
    Пропагандисты данного метода утверждают, что практически все направления и стороны деятельности компании могут рассматриваться в качестве объектов применения “6 сигм”. Таковыми являются проектирование, повышение производительности и эффективности, системы связи, документация, обучение сотрудников, их отношение к труду, время отклика на требования рынка, организационная структура и многое другое. “6 сигм” уже доказал свою способность оказывать сильное влияние на широкий диапазон процессов и функций, включая процессы разработки и производства продукции, цепи поставок, процессы электронного бизнеса, а также – на непроизводственные операции, такие как торговля, политика страхования, обучение вновь принятых сотрудников.
    При стратегическом подходе к внедрению метода “6 сигм” последний способствует ускорению оборота капитала компании, снижает расходы, улучшает использование имеющихся и делает ненужным создание новых производственных мощностей, позволяет получать более существенные результаты от инвестиций в исследования и разработки.
    Компаниям нет нужды доводить все свои производственные процессы до уровня “6 сигм”. Не все процессы одинаково важны или критичны для деятельности компании. Для некоторых из них достаточным является уровень четырех-пяти сигм, т.е. соответственно 6210 и 210 дефектов на миллион возможных. Все проекты, связанные с использованием метода “6 сигм”, подлежат обязательной оценке с точки зрения дохода на вложенный капитал. Компании, уже добившиеся успехов во внедрении этого метода, демонстрируют соотношение между доходами и расходами, превышающее 20:1.
    В конечном итоге метод “6 сигм” служит средством финансового оздоровления компаний. Потребность в его внедрении особенно очевидна для компаний, сталкивающихся с пугающими проблемами обострения конкуренции и повышения требовательности и ожиданий потребителей.
    Д.Х. Стоматис, в свою очередь, заявляет:
    “Концепция “6 сигм” не содержит абсолютно ничего нового в смысле предотвращения дефектов. Она мало чем отличается от старой оценочной методологии, которая начинает решать проблемы уже после того, как они проявились.”
    Сообщество специалистов в области качества не сумело вовремя осознать, что методы и методики оценки качества не являются средством его улучшения. Компании способны повысить качество только за счет усиления планирования и совершенствования продукции, но не за счет его оценивания. Качество можно повысить только в том случае, когда корпоративная культура организации настроена на непрерывное совершенствование, а сама компания сделала для себя качество приоритетной характеристикой. Здесь нет ни коротких путей, ни чудодейственных средств. Если качество что-то значит для компании, оно должно стать образом ее существования.
    Огромные ресурсы расходуются впустую под предлогом борьбы за качество, в то время как эти средства вкладываются только в разные системы оценки качества. Двадцать лет назад, когда создание и внедрение методологии качества были еще в новинку, само качество было проблемой, каковой оно и остается по сей день. Сказанное было справедливым и в те времена, когда такие общепризнанные авторитеты в области качества, как Джозеф М. Джуран, Эдвард Деминг, Арманд В.Фейгенбаум, Филипп Кросби и другие, продвигали свои новаторские идеи, касающиеся внедрения проблем качества на этапах планирования производства, встраивания качества в конструкцию изделий, а не просто его контроль на этапе производства.
    Термин “6 сигм” производит впечатление, поскольку некоторые крупные корпорации объявили о чрезвычайной выгодности инвестиций во внедрение этого подхода. Хотя это правда в отношении некоторых компаний, составляющих весьма малый процент от общего числа, которые действительно получили исключительно высокие прибыли от внедрения этого метода, но они добились столь исключительных результатов только потому, что взялись за решение простейших, самых легких проблем, а исходный уровень качества их продукции был столь низким, что любые действия, направленные на его повышение, принесли бы аналогичные результаты.
    Д.Х.Стоматис констатирует:
    “Аналогичным образом стандарты ИСО серии 9000 и QS 9000 показывают великолепные результаты в части своего внедрения, которое не принесло должных результатов в смысле повышения качества. На основе этих стандартов исписаны горы бумаги, но не произошло прорыва в области качества. Организациям понравился сам процесс внедрения стандартов, но они при этом забыли о главной цели ИСО 9000 – о повышении эффективности систем менеджмента качества.
    Мы каждый раз заново изобретаем велосипед с появлением нового модного подхода к оценке качества, давая ему новое звучное название в надежде на то, что его применение поможет нам победить в конкурентной борьбе. Мы справедливо сократили число внутренних проверок, считая их пустой тратой времени и средств, но внедрение проверок третьей стороной почему-то сочли шагом, способным революционизировать промышленность.”
    Пропагандисты метода “6 сигм” не учитывают того, что современные методы обеспечения качества в большей степени ориентированы на планирование, а не на оценку качества. Современные подходы нацелены на оптимальное расходование ресурсов посредством ужесточения требований к качеству, нежели на установление допустимого числа дефектов тем или иным способом. Сторонники “6 сигм” не понимают, что обучение людей определенным методикам и подходам не даст требуемого результата, пока этим обученным людям не позволят постоянно применять полученные ими знания в процессе совершенствования продукции.
    Д.Х.Стоматис приводит примеры уже апробированных подходов, которые позволяют выявлять возможные проблемы до того, как они проявятся. Так, метод анализа видов и последствий отказов (FMEA) способен при правильном применении экономить миллиарды долларов.
    Д.Х.Стоматис напоминает недавний случай в автомобильной промышленности, когда ответственность компании за недостаточное качество продукции обошлась ей в 5 млрд долларов, а использование методов “6 сигм” обеспечило среднюю экономию всего лишь в 175 тыс. долларов.
    Д.Х.Стоматис утверждает, что метод “6 сигм” есть не что иное, как новая упаковка для применяемой в автомобилестроении (корпорация Ford Motors) системы качественной работы, включающей методы прикладного планирования качественной продукции (APQP) и статистического контроля производственных процессов (SPC).
    Метод “6 сигм” не только изначально похож на эту систему, но APQP отличается более высокой точностью, поскольку он связывает между собой все выходные результаты отдельных стадий производства в рамках единой временной шкалы.
    В заключение Д.Х.Стоматис делает следующие выводы:
    “Нам не требуется метод “6 сигм” для того, чтобы повысить производительность и соблюдать производственные графики. Нам следует установить контрольные сроки для выполнения всех операций и следовать наставлениям, содержащимся в APQP. Нам необходима приверженность менеджмента поддержанию стабильности и совершенствованию производства.
    Нам не требуется метод “6 сигм”, чтобы разрешить проблемы платежей, например, расчетов с поставщиками комплектующих в пределах от 90 до 120 дней. Нам просто следует признать, что поставщикам нужно платить своевременно.
    Итак, что нам делать с феноменом под названием “6 сигм”? Нам следует точно понимать, в чем его существо, а также признать, что это метод оценки качества, который ничего не дает с точки зрения предупреждения дефектов, и применять его следует только там, где, он подходит и может быть использован. Этот метод не панацея, он не способен принести выдающихся результатов в большинстве компаний. Самый лучший способ доказать прорывной характер некоторого проекта заключается в том, чтобы обрисовать состояние дел до и после его реализации, не прибегая к манипуляциям с финансовой отчетностью. Мы все должны сознавать, что в некоторых случаях требуется решать проблемы не добираясь до их корней. Поэтому нам нужны люди, умеющие разрешать текущие проблемы и обладающие статистическим мышлением, а не только специалисты по решению глубинных проблем с использованием статистического анализа высокого уровня. Это особенно справедливо применительно к финансовым расчетам.
    Для решений реальных проблем требуется ни один единственный метод, а много наблюдений, исследований и экспериментов. Для того чтобы продемонстрировать достижения, необходимо подождать, пронаблюдать процесс в развитии и подтвердить получаемые оценки установившимися данными. Простыми разговорами тут не обойтись. Для того чтобы проследить за процессом усовершенствования, необходимо затратить немало интеллектуальных усилий и использовать показатели, поддающиеся изменению.”
        Источник: “Европейское качество”. -2001. - № 3. - [Русский перевод, ФГУП РИА “Стандарты и качество”]
Ответственный за выпуск Н.В.Руженцев E-mail kek@vniiki.ru
Done